GERENTES O LÍDERES
Los gerentes son asignados en sus puestos. Su habilidad para influir en los empleados depende de la autoridad formal inherente en ese puesto. En contraste los líderes son designados o surgen en un grupo de trabajo y tienen la capacidad de influir en los demás por razones que va más allá de la autoridad formal.
Todos los gerentes deben ser líderes en forma ideal. Sin embargo no todos los líderes tienen las capacidades y las destrezas de los gerentes eficaces y, por lo tanto, no todos los líderes deben de ser gerentes. El hecho de que un individuo pueda influir en muchos no significa que también tenga la capacidad de planear, organizar y controlar.
Alguien que puede influir en otros y que posee autoridad gerencial.
Proceso que consiste en influir en un grupo para orientarlo hacia el logro de objetivos.
El liderazgo, igual que la motivación, es un tema del comportamiento organizacional que se ha investigado ampliamente y la mayoría conduce a responder esta pregunta: ¿qué es un líder eficaz?.
PRIMERAS TEORÍAS DEL LIDERAZGO
Teoría de Rasgos
Características que se podrían usar para diferenciar a los líderes de los que no lo son.
Los siete rasgos relacionados con el liderazgo son el dinamismo, el deseo de dirigir, la honestidad e integridad, la confianza en sí mismo, la inteligencia, los conocimientos pertinentes para el trabajo y la extraversión.
Los investigadores han acordado que los rasgos por si mismos no eran suficientes para explicar el liderazgo eficaz, ya que las explicaciones que se basaron únicamente en ellos ignoraron las interacciones de los líderes y de los integrantes de su grupo, así como los factores situacionales.
Teorías del comportamiento
Teorías de liderazgo que identificaban comportamientos que diferenciaban a los líderes eficaces de los ineficaces.
Estudio de la Universidad de Iowa
Conducidos por Kurt Lewin y sus colaboradores, exploraron tres estilos de liderazgo.
- El estilo autocrático describía a un líder que tendía a centralizar la autoridad, dictar métodos de trabajo, tomar decisiones unilaterales y limitar la participación de los empleados.
- El estilo democrático describía a un líder que tendía a involucrar a los empleados en la toma de decisiones, delegar autoridad, fomentar la participación en la decisión de los métodos y objetivos de trabajo, y usar la retroalimentación como una oportunidad para capacitar a los empleados.
- Por último el líder al estilo laissez-faire (dejar-pasar, dejar-hacer) generalmente daba al grupo la libertad total para tomar decisiones y terminar el trabajo de cualquier manera que considerara adecuada.
Los niveles de satisfacción de los integrantes del grupo fueron generalmente mayores con un líder democrático que con uno autocrático.
Ahora, ¿debían centrarse en lograr un desempeño más alto o una mayor satisfacción de los miembros? Naturaleza dual del comportamiento de un líder, es decir, centrarse en la tarea y en el personal.
Estudios del Estado de Ohio
Identificaron dos aspectos importantes del comportamiento del líder.
- El primero se denominó estructura de iniciación, que se refería al grado en el que un líder definía y estructuraba su rol y los roles de los miembros del grupo en la búsqueda del logro de objetivos.
- El segundo se llamó consideración, que se definió como el grado en que un líder tenía relaciones laborales que se caracterizaban por la confianza mutua y el respeto hacia loas ideas y los sentimientos de los miembros del grupo.
La investigación descubrió que un líder con un nivel alto, tanto en la estructura de iniciación como en la consideración (un líder alto-alto) logró con mayor frecuencia un nivel alto de desempeño y satisfacción en las tareas del grupo que uno que obtuvo una calificación baja en cualquiera de los dos aspectos, o en ambos. No obstante, el estilo alto-alto no siempre produce resultados positivos, ya que suficientes excepciones indicaron que quizás era necesario integrar los factores situacionales en la teoría del liderazgo.
Estudios de la Universidad de Michigan
El grupo de Michigan también identificó dos aspectos del comportamiento del liderazgo, que denominaron orientado hacia el empleado y orientado hacia la producción.
- Los líderes orientados hacia los empleados destacaban las relaciones interpersonales, tenían un interés personal en las necesidades de sus seguidores y aceptaban las diferencias individuales entre los miembros del grupo.
- En contraste, los líderes orientados hacia la producción tendían a destacar los aspectos técnicos o de las tareas del trabajo, se preocupaban principalmente por lograr las tareas de su grupo y consideraban a los miembros del grupo como medios para lograr ese fin.
Las conclusiones de los investigadores de Michigan favorecieron fuertemente a los líderes que se orientaban hacia los empleados, ya que estaban relacionados con una alta productividad del grupo y una gran satisfacción en el trabajo.
Parilla Gerencial
Desarrollo de una parrilla bidimensional para evaluar los estilos de liderazgo. Esta parrilla uso los aspectos de comportamiento “interés por el personal” e “interés por la producción”.
Clasificó en una escala del 1 al 9. Dio énfasis solo en cinco categorías de la parrilla: gerencia empobrecido (1.1), gerencia de tareas (9.1), gerencia a mitad del camino (5.5), gerencia de club campestre (1.9) y gerencia de quipos (9.9).
De los cinco estilos los investigadores concluyeron que los gerentes tuvieron un mejor desempeño cuando usaron un estilo 9.9.
TEORÍAS CONTINGENTES DEL LIDERAZGO
Modelo de Fiedler
El modelo de contingencia de Fiedler se basó en la premisa de que cierto estilo de liderazgo podría ser más eficaz en diferentes situaciones. La clave consistió en definir aquellos estilos de liderazgo y los diferentes tipos de situaciones, y luego identificar las situaciones apropiadas de estilo y situación.
Fiedler propuso que un factor clave para el éxito del liderazgo era el estilo de liderazgo básico de un individuo, ya sea orientado hacia las tareas o hacia las relaciones. Para medir el estilo de un líder, Fiedler desarrolló el cuestionario del colega menos preferido. Este cuestionario contenía 18 pares de adjetivos contrastantes (por ejemplo agradable, desagradable). A los encuestados se les pedía que pensaran en todos los colegas que alguna vez hubieran tenido y describieran a la persona con la que menos disfrutaban trabajar, calificándola en una escala del 1 al 8 (el 1 siempre correspondía al adjetivo negativo del par y el 8 al positivo) en cada una de las 18 series de adjetivos. Fiedler creía que uno podía determinar el estilo de liderazgo básico de una persona con base a las respuestas en el cuestionario.
Si el líder describía la colega menos preferido en términos relativamente positivos (puntaje alto, 64 o mayor), entonces el encuestado se interesaba principalmente en las buenas relaciones personales con los colegas, es decir, estilo descrito como orientado hacia las relaciones.
En contraste, si usted veía la colega menos preferido en términos relativamente desfavorables (puntaje de 57 o menor), estaba interesado principalmente en la productividad y completar en el trabajo.
Fiedler reconocía que existía un grupo pequeño de personas que caían entre esos dos extremos y que no tenían un estilo de personalidad para el liderazgo preconcebido. Otro punto es que Fiedler suponía que el estilo de liderazgo de una persona era siempre el mismo (fijo), sin importar la situación.
Después de evaluar el estilo de liderazgo de un individuo por medio del cuestionario, era necesario determinar la situación con el propósito de que concordara con el líder. La investigación de Fiedler descubrió tres aspectos contingentes que definían los factores situacionales clave para determinar la eficacia del líder. Estos factores son:
- Relaciones entre el líder y los miembros: Grado de confianza y respeto que los empleados tenían por su líder, se calificaba como bueno o malo.
- Estructura de tareas: Grado en que las asignaciones de trabajo se formalizaban y se establecían en procedimientos; se calificaba como lata o baja.
- Poder de posición: Grado de influencia que un líder tenía sobre las actividades basadas en el poder, como las contrataciones, los despidos, la disciplina, las promociones y los aumentos de salario; se calificaba como fuerte o débil.
Cada situación de liderazgo se evaluaba en cuanto a estas tres variables de contingencia que, en combinación generaban ocho situaciones posibles en las que se podía encontrar un líder.
Concluyó que los líderes orientados hacia las tareas tenían mejor desempeño en las situaciones muy favorables y en las muy desfavorables. Por otro lado, los líderes orientados hacia las relaciones tuvieron mejor desempeño en situaciones moderadamente favorables.
Como Fiedler consideró el estilo de liderazgo de un individuo como fijo, había sólo dos formas de mejorar la eficacia de un líder. En primer lugar, uno podía contratar a un nuevo líder cuyo estilo concordara mejor con la situación. La segunda alternativa era cambiar la situación para que concordara con el líder.
Alguna de las críticas fueron que los líderes eficaces tienen la capacidad de cambiar sus estilos, y de hecho lo hacen, parta satisfacer las necesidades de una situación en particular.
Teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard
Este modelo denominado teoría del liderazgo situacional, es una teoría de contingencia que se centra en la disposición de los seguidores. Hersey y Blanchard argumentan que el liderazgo exitoso se logra seleccionando el estilo de liderazgo adecuado, el cual depende del grado de disposición de los seguidores. El énfasis sobre los seguidores en la eficacia del liderazgo refleja la realidad de que son los seguidores quienes aceptan o rechazan al líder. Sin importar lo que haga le líder, su eficacia depende de las acciones de sus seguidores.
La disposición, según la definición de Hersey y Blanchard, se refiere al grado en el que las personas tienen la habilidad y el deseo de realizar una tarea específica.
Esta teoría usa los mismos dos aspectos del liderazgo que Fiedler identificó: los comportamientos relacionados con las tareas y con las relaciones.
Pero éstos dieron un paso más al considerar cada aspecto como alto o bajo y combinarlos después en cuatro estilos de liderazgo específicos, descritos de la manera siguiente:
- Información: (alto en tareas y bajo en relaciones): El líder define los roles y dice a las personas qué, cómo cuando y dónde harán diversas tareas.
- Venta: (alto en tareas y relaciones): El líder tiene un comportamiento tanto de dirección como de apoyo.
- Participación: (bajo en tareas y alto en relaciones): El líder y el seguidor comparten la toma de decisiones; el rol principal del líder es facilitar y comunicar.
- Delegación: (bajo en tareas y relaciones): El líder proporciona poca dirección o apoyo.
El componente final del modelo consiste en las cuatro etapas de la disposición del seguidor:
- D1: Las personas no tienen la capacidad ni están dispuestas a asumir la responsabilidad de hacer algo. No son competentes ni confiables.
- D2: Las personas no tienen la capacidad, pero están dispuestas a llevar a cabo las tareas que requiere el trabajo. Se sienten motivadas, pero carecen en ese momento de las destrezas adecuadas.
- D3: Las personas tienen la capacidad, pero no están dispuestas a hacer lo que el líder desea.
- D4: Las personas tienen la capacidad y están dispuestas a hacer lo que se les pide.
Modelo de la participación del líder
Otro modelo de contingencia antiguo, desarrollado por Víctor Vroom y Phillip Yetton, fue el modelo de la participación del líder, que relacionaba el comportamiento y la participación del liderazgo con la toma de decisiones.
El modelo argumentaba que el comportamiento del líder debe adaptarse para reflejar la estructura de las tareas, ya sea rutinaria, no rutinaria o intermedia. Es lo que denominamos un modelo normativo, porque proporciona una serie de reglas en secuencia (normas) que el líder seguía para determinar la forma y la cantidad de participación en la toma de decisiones, de acuerdo con las diversas situaciones.
El cuadro muestra un modelo actual de la participación del líder, el Modelo Orientado hacia el Tiempo, que tiene una orientación de corto plazo y como objetivo tomar decisiones eficaces a un costo mínimo.
Modelo de la Trayectoria a la meta
Formulada por Robert House en 1970.
En la actualidad, uno de los enfoques más respetados para entender el liderazgo es la teoría de la trayectoria de la meta, la cual afirma que es trabajo del líder ayudar a sus seguidores a lograr sus metas y proporcionar la dirección o el apoyo necesarios para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos generales del grupo u organización.
El término de la trayectoria de la meta deriva de la creencia de que los líderes eficaces despejan la trayectoria para ayudar a sus seguidores a ir de donde están al logro de sus metas laborales y facilitar el viaje a lo largo del camino, reduciendo los obstáculos y errores.
Identificó cuatro comportamientos de liderazgo:
- Líder directivo: Permita a los subordinados saber lo que se espera de ellos, programa el trabajo a realizar y proporciona dirección específica sobre la manera de realizar las tareas.
- Líder de apoyo: Es amistoso y muestra interés por las necesidades de los seguidores.
- Líder participativo: Consulta a los miembros de el grupo y usa sus sugerencias antes de tomar una decisión.
- Líder orientado hacia los logros: Establece metas desafiantes y espera que sus seguidores logren su máximo nivel de desempeño.
En contraste con el punto de vista de Fiedler de que un líder no puede cambiar su comportamiento, asumía que los líderes son flexibles.
- El liderazgo directivo conduce a mayor satisfacción cuando las tareas son ambiguas o causan tensión o que cuando están muy estructuradas y dispuestas.
- El liderazgo de apoyo da como resultado un lato desempeño y una gran satisfacción de los empleados cuando los subordinados desempeñan tareas estructuradas.
- El liderazgo directivo es probable que sea percibido como redundante entre subordinados con una gran habilidad de percepción o que tienen mucha experiencia.
- Cuanto más clara y burocrática sea la relación de autoridad formal, con mayor frecuencia los líderes mostrarán un comportamiento de apoyo y darán menos énfasis al comportamiento directivo.
- El liderazgo directivo generara mayor satisfacción de los empleados cuando haya un conflicto importante en un grupo de trabajo.
- Los subordinados que tienen un centro de control interno se sentirán más satisfechos con un estilo participativo.
- Los subordinados que tienen un centro de control externo se sentirán más satisfechos con un estilo directivo.
- El liderazgo orientado hacia los logros aumentará las expectativas de los subordinados de que el esfuerzo conducirá a un desempeño alto si las tareas se estructuran en forma ambigua.
MÉTODOS VANGUARDISTAS DE LIDERAZGO
Liderazgo transformacional transaccional
La mayoría de las teorías sobre liderazgos presentadas han descrito a los líderes transaccionales, líderes que guían o motivan a sus seguidores en la dirección de los objetivos establecidos aclarando las necesidades de roles y tareas.
Pero existe otro tipo de líder que inspira a sus seguidores a trascender sus propios intereses por el bien de la organización y que es capaz de producir un efecto profundo y extraordinario en sus seguidores. Éstos son los líderes transformacionales, líderes que proporcionan atención individualizada, estimulación intelectual y que poseen carisma; ellos ponen atención a los intereses y necesidades de desarrollo de sus seguidores individuales; cambian la conciencia de sus seguidores en cuanto a los problemas, ayudándolos a ver los viejos problemas de manera diferente, y que son capaces de estimular, despertar e inspirar a sus seguidores para que realicen un esfuerzo adicional con el fin de lograr las metas del grupo.
Estos liderazgos no deben ser vistos como enfoques opuestos para lograr que el trabajo se lleve a cabo. El liderazgo transformacional se construye sobre el liderazgo transaccional. El liderazgo transformacional produce niveles de esfuerzo y desempeño por parte de los empleados que van más allá de lo que ocurriría con un enfoque transaccional por sí solo.
La evidencia que apoya la superioridad del liderazgo transformacional sobre el transaccional es abrumadoramente impresionante. Además la evidencia indica que el liderazgo transformacional se correlaciona fuertemente con tasas de rotación más bajas, mayor productividad y mayor satisfacción de los empleados.
Liderazgo carismático visionario
Es decir, un líder entusiasta y con confianza en sí mismo, cuya personalidad y acciones influyen en las personas para que se comporten de determinada manera. El análisis más completo identificó cinco de estas características que distinguen a los líderes carismáticos de los no carismáticos:
- tienen una visión
- son capaces de articular esa visión
- están dispuestos a enfrentar riesgos para lograr esa visión
- son sensibles tanto a las limitaciones ambientales como a las necesidades de sus seguidores y muestran comportamientos fuera de lo común.
La mayoría cree que los individuos pueden ser capacitados para mostrar comportamientos carismáticos. Una última consideración sobre el liderazgo carismático es que no siempre es necesario que los empleados logren niveles altos de desempeño. Este tipo de liderazgo puede ser más adecuando cuando las tareas del seguidor tienen un propósito ideológico o cuando en el ambiente existe un grado de alta tensión e incertidumbre. Esto puede explicar, porque cuando surgen líderes carismáticos, es más probable que sea en la política, la religión o en tiempos de guerra; o cuando una empresa de negocios inicia o enfrenta una crisis de supervivencia.
Aunque el término visión se relaciona a menudo con el liderazgo carismático, el liderazgo visionario va más allá del carisma, ya que es la habilidad para crear y expresar una visión realista, creíble y atractiva del futuro que supere la situación actual.
¿Qué destrezas muestran los líderes visionarios? Una vez que identifican la visión, estos líderes parecen tener tres cualidades que se relacionan con la eficacia de sus roles visionarios.
- habilidad para explicar la visión a los demás haciendo que la visión sea clara en cuanto a los objetivos y las acciones requeridos por medio de comunicaciones claras orales y escritas
- destreza es la habilidad para expresar la visión no sólo verbalmente, sino a través del comportamiento, lo que requiere comportarse en formas que transmitan y refuercen continuamente la visión
- habilidad para extender o aplicar la visión a diferentes contextos de liderazgo.
Liderazgo de equipo
Como el liderazgo se presenta cada vez más en un contexto de equipo y más organizaciones están usando equipos de trabajo, el rol del líder al dirigir a miembros de equipos aumenta en importancia. El rol de líder de un equipo es diferente al rol del liderazgo tradicional. Muchos líderes no están capacitados para manejar el cambio a equipos de empleados.
Deben aprender destrezas como tener paciencia para compartir información, ser capaces de confiar en los demás, renunciar a la autoridad y entender cuándo es necesario intervenir.
Los líderes de equipos eficaces han dominado el difícil acto de equilibrio de saber cuándo dejar a sus equipos solos y cuándo participar. Los nuevos líderes de equipos pueden tratar de retener demasiado control cuando los miembros del equipo necesitan más autonomía o pueden abandonar a sus equipos cuando éstos necesitan apoyo y ayuda.
Responsabilidades del líder de equipo:
- capacitar
- facilitar
- manejar los problemas de disciplina
- revisar el desempeño individual y de equipos
- entrenar y comunicar
Sin embargo, una manera más significativa de describir el trabajo de un líder de equipos consiste en destacar dos prioridades: 1) manejar los límites externos de equipos, 2) facilitar el proceso de equipo.
Estas prioridades implican cuatro roles de liderazgos específicos. En primer lugar, los líderes de equipo son enlaces con grupos externos. Estos grupos pueden incluir la gerencia de alto nivel, otros equipos de trabajo organizacionales, clientes o proveedores. El líder representa al equipo para otros grupos, garantiza los recursos necesarios, aclara las expectativas que los demás tienen del equipo, recaba información de exterior y comparte esa información con los integrantes del equipo.
Continuación, los líderes de equipos están encargados de la solución de problema. Cuando el equipo tiene problemas y solicita ayuda, los líderes de equipos realizan una junta y ayudan a resolverlos. A resolución de problemas rara vez involucra aspectos técnicos u operativos porque los miembros del equipo comúnmente saben más sobre las tareas que se realizan que el líder del equipo. Sobre todo el líder contribuye al hacer preguntas perspicaces, ayudar al equipo a expresar los problemas y obtener los recursos necesarios para solucionarlos.
En tercer lugar, los líderes de equipos son gerentes de conflictos. Ayudan a identificar aspectos como las fuentes del conflicto, quién está involucrado, los problemas, las soluciones disponibles y las ventajas y desventajas de cada uno de ellos. L lograr que los miembros del equipo aborden preguntas como éstas, el líder minimiza los aspectos negativos de los conflictos que existen dentro del equipo.
Por último, los líderes de equipos son capacitadores. Definen las expectativas y roles, enseñan, ofrecen apoyo y hacen lo que sea necesario para ayudar a los integrantes del equipo a mantener un nivel alto de desempeño en su trabajo.
TEMAS DE LIDERAZGO EN EL SIGLO XXI
Capacidad de liderazgo
Se han identificado cinco fuentes de poder del líder:
- El poder legítimo y la autoridad son lo mismo. El poder legítimo representa el poder que tiene un líder debido a su posición en la organización. Las personas en puestos de autoridad es muy probable que también tengan poder de recompensa y coercitivo, pero el poder legítimo es más amplio que el poder para ejercer coerción y recompensar.
- El poder coercitivo es el poder que tiene un líder debido a su capacidad de castigar o controlar. Los seguidores reaccionan a este poder con temor a los resultados negativos que podrían ocurrir si no cumplieran una orden. Como gerente, se tiene comúnmente cierto poder coercitivo, como poder suspender o degradar a los empleados o asignarles trabajo que consideren desagradable o indeseable.
- El poder de recompensa es el poder para otorgar beneficios o recompensas positivas. Estas recompensas pueden ser cualquier cosa que la persona valora. (Ejemplo: dinero, reconocimientos favorables al desempeño, promociones, asignaciones laborales interesantes, colegas amistosos y cambios a trabajos o territorios de venta preferidos.
- El poder experto es una influencia que se basa en la destreza, las habilidades especiales y el conocimiento. Conforme los trabajos se vuelven más especializados, los gerentes se han vuelto cada vez más dependientes del personal “experto” para lograr los objetivos de la organización. Si un empleado posee habilidades, conocimientos o destrezas que son decisivos para la operación de un grupo de trabajo, aumenta el poder experto de esa persona.
- El poder referente es el poder que surge debido a los recursos deseables de una persona o a sus características personales. El poder referente se desarrolla debido a la admiración a otra persona y al deseo de ser como ella.
- Los líderes más eficaces se basan en diversas formas de poder para afectar el comportamiento y el desempeño de sus seguidores.